理所當然的事情為何沒有成功？
現場力就是企業競爭力，也是最基本的現場應變能力。
本書是一本兼顧理論面與實務面的管理類書籍，內容包含作者將近15年的企業諮詢經驗、近100場的演講，以及2003年至今於早稻田大學授課之相關資料之彙整。
作者認為，員工或是管理階層未能充分理解策略的意義、未能巧妙的化解內部存在的反對聲浪、企業領導者缺乏威信、企業組織構造存在缺陷等問題，都是是否能夠真正落實策略規畫的關鍵所在。這其中包含了公司內部人力資源、人力管理、組織結構、組織文化、領導力等問題，但是其中尤以現場員工，也就是第一線的執行人員的反應最為重要。
第一線執行人員在當下所具有的力量，就是現場力，是企業最大的競爭力。但是，企業在面臨經營上的困難時，往往最先想到的解決方式都是精減人力，大幅削減第一線員工的結果，將會對企業整體的競爭力造成很大的傷害。
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【作者前言】
理所當然的事情?何沒有成功
從事經營諮詢業務迄今將近十五年。回想當初，多數業務都是以支援企業制定經營戰略?中心而展開的。面對製造業、服務業、流通業、金融業等各行各業的大型企業，我的目的很明確——?其制定具有絕對競爭力的戰略。
我需要從市場分析、競爭分析、公司分析等多方面，探索企業構築優勢的可能性。並且一直在?能夠給企業提供一語中的式的競爭戰略而努力至今。
我方獻計獻策，企業積極落實，結果水落石出。這樣的例子雖說絕對不少，然而另一方面，縱使我所提出的戰略天衣無縫，企業首腦對此也表示理解並深感共鳴；但戰略卻由於種種原因，未能按計畫實行。雖然我不想提及這些沒有結果的例子，但是很遺憾，事實終究是事實。身?從事諮詢業的專職人員，遇到這樣的事情心下很是悲哀，甚至一度灰心喪氣，對專業喪失信念。
?何耗費了大量時間，卻未能達到預期效果？我試著從客觀角度分析這些例子，終於逐漸發現許多問題所在——我不敢稱自己提議的戰略內容本身絕對沒有問題，但即使有，也絕對不多。多方面分析、全角度考察企業面臨的衝突，提出合理的、近乎天衣無縫的戰略，我有自負做到這些。
員工抑或幹部層未能充分理解戰略的意義；公司內的抵抗勢力未能巧妙壓抑；由於諸如此類的原因導致沒有結果的例子著實不少。這其中既有我方自身力不從心的一面，也有企業首腦缺乏權威、抑或企業組織構造存在缺陷的一面；這些問題交織一起，使問題愈發複雜化。
然而，現在想來，我強烈感覺到：針對我方的提議，現場的人們的反應，是決定其後能否?生結果的最大關鍵所在。
回顧成功案例，發現處於戰略實行的現場的人們，無不具有強烈的當事者意識。針對我方的提議，接受的情況下，立即痛快應允；遇到存在不同意見的場合，雙方就徹底展開建設性討論。一旦對戰略的方向性達成一致，隨即融入戰術，作出必要的準備，然後堅韌頑強實行到底。
當然，在結果出來之前，試行錯誤在所難免。但是強烈的責任感告訴他們：實行已經決定的戰略，能否成功的關鍵取決於我們自己！他們具備柔軟的頭腦和強韌的腰足，經常自發性組織討論研究會議，次第擊破不同意見；然後步步?營，腳踏實地向前邁進。
所謂戰略，不過是假說而已。將戰略具體融入戰術，在實行過程中檢驗、修正軌道，堅韌頑強達到成功，正是經營的核心本質。
現場的大家都具有當事者意識；現場的大家都在思考；現場的大家共用情報；現場的大家相互交流意見；現場的大家一起流汗；現場的大家一直不懈努力——這些具有理所當然的事情理所當然堅持到底意識的企業，100％全部成功。
然而，這裏所謂理所當然的事情，實際操作中卻是困難重重。在此我不得不遺憾的透露，檢視那些未能成功的案例：現場當事者意識薄弱；回避公司記憶體在的對立及摩擦；從不展開具有實質性意義的討論；一味沈溺企業過去的成功體驗，不能敞開心扉，接受新的思維方式；諸如此類，數不勝數。
此外，改革中途一旦遇到某種障礙，領導的決策權就會被組織、人事等部門取而代之。好不容易開始的實行，由此無法持續，只得半途而廢。缺乏決心及堅韌頑強的信念，也是不能成功的重大要因。
這?說絕非?了掩飾我們這些身?顧問的人員力不從心的弱點。但現場如果缺乏上述那樣的心態，無論制定多?天衣無縫的策略，最終必然以畫餅充饑的結果慘澹收場。
對於經營而言，競爭戰略和領導的決策權同樣都很重要。然而，根據我十五年諮詢顧問生涯得出的結論看來：實現戰略的當事者在現場所具有的力量，簡而言之就是所謂現場力，才是企業最大的競爭力源泉所在。
由於出類拔萃的領導出現而改變整個公司的命運；憑藉誰都沒有想到的，獨一無二的妙計使公司在商業戰場上大獲全勝；這樣的例子的確存在。但坦白說一句，例外更是數不勝數。
望眼欲穿等待超凡魅力領導人的出現，構思十全十美，所向披靡的超級戰略，這樣的想法固然很不錯，但只限於有能力實現的公司。
企業要作的不是構建空中樓閣，而是重新審視自身，認清當前形勢；盡心竭力將自身的可能性發揮到最大限度。擦幹汗水，求同存異，絞盡腦汁，一步一步向前進。實際上，這不正是現在絕大多數日本企業應該作到的事情嗎？ |